　　“老三股”的股价涨幅惊人，成为德隆神话的标志，无论是持续上升时间和年度涨幅，德隆系的“三驾马车”都创造出了中国股市的吉尼斯纪录。沈阳合金累计涨幅达2597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%。这种市场表现罕有匹敌，即使在大盘从2200 点跌到1400 点以下的漫漫“熊”途中，仍旧逆风不倒。

　　通过并购，德隆打造出了漫长无比的产业链，控股参股公司多达177 家，在产业整合上颇有成效。

　　新疆屯河的红色产业一度成为全球第二大番茄酱生产商，出口量占到全球同类产品贸易额的17% ；电动玩具业的整合提高了谈判能力和出口效益；湘火炬成为中国齿轮、火花塞、军用越野三个行业的第一名，空调压缩机的第二名以及汽车刹车系统的最大出口商。

　　帝国一梦毁万马

　　2003 年，德隆在规模和名声上达到极盛时期，但很少有人料到德隆竟如此快地走进毁灭的死胡同。

　　2004 年4 月，德隆“老三股”崩盘，挤兑危机爆发，德隆的帝国梦瞬间破灭。经过众多媒体的幕后挖掘，德隆复杂的资本产业迷宫被破解，其失败原因竟然令人不可思议地简单和常见：规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业基本属于长期投资产业，不能够在短期内产生大量现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有限，因此势必无法支撑唐万新快速膨胀的产业梦想：三五年做到900 亿元人民币，进入世界500 强。

　　唐万新对德隆不仅想得太大，也做得太快：山东德农农资超市刚成立一年，唐万新就将目标定为10 年内实现800 亿销售额，成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的沃尔玛；“沱牌曲酒”阻击战让唐万新萌生“100 亿白酒帝国梦”；2003 年，唐万新并购广之旅国际旅行社股份有限公司，提出建立“摩根式旅行社帝国”。

　　更重要的是，并购整合是一项失败率颇高的投资行为，以德隆的人力积累无法做到有效整合，结果这些并购来的资产沦为吞噬巨量资金、总是需要输血的昂贵机器。新疆屯河一连串的并购，增加的净利润只有区区6196 万元，应收账款和存货却分别增加约1.5 亿元和约1.8 亿元。

　　1998 年至2003 年6 年间，“老三股”短期借款、长期借款均呈上升趋势，特别是短期借款上升速度非常之快，到2002 年、2003 年达到顶峰。而投入到企业改造中的资金6 年相加的总数，还不到11 亿元。如此商业模式的结果自然是悲剧性的。德隆帝国梦想的底气就是遍布全国的信托投资网络，用全国资金整合全国产业，然而当输血速度远低于失血速度，德隆的信用危机立即引爆，崩盘不可避免。

　　德隆当亡不当忘

　　德隆倒下了，但是并不意味着德隆模式的末日。

　　不少经济学家对德隆模式评价甚高。2002 年，中国社会科学院欠发达经济研究中心出版了《德隆引发的思考》，其中收录了经济学家董辅礽、魏杰、钟朋荣、陈锡文、李扬、王国刚、陈淮的文章，对德隆的评价是“资本运作的高手”、“资本的聚合效应”、“德隆是资本与产业整合的典范”、“德隆是新生代民营经济的代表”、“中国需要德隆”等等。

　　直到德隆失败之后，经济学家钟朋荣仍然认为“德隆做的是价值，而不是价格。德隆不是在瓜分财富，而是在创造财富。”

　　经济学家赵晓则认为“德隆的中国式金融实业帝国梦想对于一家中国民营企业来说太超前了、太不可思议了，在中国现有环境中无法合法实现。”如今，很多人担忧德隆的悲剧被复制，而并没有发现随着中国金融管制环境、金融行业进入门槛以及产业整合能力的提升，中国已经出现了一大批“不是德隆的德隆”。

　　金融+ 产业整合模式的优势，永远对杰出的企业家具有天然的吸引力。他们积极地利用金融和产业耦合的积极因素，谨慎地避开曾经导致德隆覆灭的灰色金融地带。海尔已经建立起了一个包括银行、证券、信托在内的金融帝国；联想也从实业进军金融，与美国花旗银行接手香港中银不良资产，与美国高盛公司联手重组海南证券；北大方正入主浙江证券。

　　此外，民营企业中出现的复星集团，已经成为金融+ 产业整合模式的新一代实验者，最大的区别只是郭广昌选择了精明、扎实、谨慎，而不是唐万新的勇烈、狂妄、凶狠。

　　东盛：巧妇强为无米炊

　　东盛的故事是中国很多企业家会犯的典型错误。

　　天生慧眼

　　1996 年，做贸易起家的郭家学正在寻求做产业的机遇，获悉一家名为陕西卫东制药厂的国有企业由于缺乏资金、经营状况不佳正对外出售。精明的郭家学看出，这个工厂暂时的经营困难只是因为销售渠道不畅。仅仅经过3 天的谈判，郭家学就以零资产(承接债务)的方式收购了这家企业，开创了陕西民营企业兼并国有企业的先河。

　　凭借成熟的医药产品销售渠道，郭家学很快让这个原本气息奄奄的制药厂咸鱼翻身，转年便实现销售收入1100 万元，上缴税收200 多万元。

　　后来声名赫赫的东盛集团，就是在这个制药厂的基础上成立的。不仅如此，他从此尝到并购甜头，在中国医药业迅速掀起一股并购旋风。

　　从1998 年到1999 年，东盛集团先后兼并了西安化工医药供销公司万年经营部、宝鸡济生药厂，初步建成一家集研发、生产、销售于一体的医药集团。1999 年，郭家学买壳上市，入主同仁铝业并将之更名为“东盛科技”，并以之作为资本平台展开更大规模的并购。

　　2000 年开始，郭家学在医药行业频频出手，几乎年年有大动作，在业内博得“并购狂人”之美誉。2004 年之前短短5 年，他先后吃进青海制药集团49% 股权、江苏盖天力制药股份公司80% 股份、山西广誉远中药、上海国大东盛大药房、国药集团安徽国怡药业、安徽淮南四达药业、河北邢台英华药业医药有限公司，尤其是1.7 亿元与太太药业争夺丽珠集团，4亿元借道中国医药工业有限公司重组云药集团，以及1.4 亿元受让潜江制药29.5% 股权三场战役在业界引起轰动，成为关注焦点。

　　郭家学的疯狂并购源于一个准确的判断和一套成熟的手法。他判断医疗产业未来必定前途无限，通过大规模战略整合，中国医药行业今后会形成几家能够与国际巨头抗衡的企业集团。而收购处于暂时困境的国营医药企业更是相当于免费午餐。

　　郭家学有专门的公司战略部门，对并购对象进行认真评估。他在2003 年前并购的所有亏损企业，都在第一年扭亏为盈，而原本盈利的企业，利润更是被数倍放大，这让他赢得了“点石成金”的称号：白加黑被并购时是2000 万销售额，并购第一年达到2.9 亿。最辉煌的时候，东盛集团年合并销售收入达到了80 亿元人民币。

　　天生缺陷

　　东盛的战略几乎完美，但有一个天生缺陷，即资金来源单一。

　　东盛历年来用在并购扩张方面的资金总额达到14 亿元左右，而作为民营企业，公司资金主要渠道就是上市公司或抵押贷款，最怕熊市来临加上银根紧缩，而2004-2005 年恰恰熊市加调控。

　　东盛集团抵押了股权、办公楼，撑了一阵，但2005 年9 月，东盛科技不得不将“盖天力”“白加黑”“小白”三个品牌的无形资产抵押给了陕西省西部信托投资公司。

　　这仍然填不实资金漏洞。不得已，郭家学只好选择断臂求生，于2006 年10 月25 日，以1.08 亿欧元将三大非处方药品牌“白加黑”感冒片、“小白”糖浆和“信力”止咳糖浆卖给拜耳。这成为我国医药保健领域最大的一起并购案，也被视为东盛帝国崩塌的象征。

　　在20 世纪末和本世纪初期，中国各个产业经过十多年的发展，都出现了一批具有领袖优势的企业，通过并购来整合产业，改变生产能力分散、规模小、集中度低的局面乃大势所趋，但这不仅需要大智慧，还需要大钱。

　　郭家学败了，但宁高宁在华润和中粮都取得了巨大的成功。不是宁高宁比郭家学技高一筹，而是财胜一筹。

　　红高粱：虽败犹荣快餐梦

　　与很多被时代淹没的失败企业家相比，乔赢可谓非常幸运：多次重出江湖，名字至今仍为大众所熟悉。当然，这种熟悉怎么也无法与上世纪90 年代相比——红高粱的全国知名度让乔赢尽人皆知。

　　1990 年代初，麦当劳、肯德基在中国的火爆程度让很多有创业大志和商业才华的人不忿，尤其是在中国这样一个饮食文化源远流长的国度，居然不能抵挡汉堡包和炸鸡块的文化入侵，

　　红高梁圆梦

　　1995 年4 月，乔赢创办了第一家红高粱快餐店，在郑州繁华的二七广场亮相，经营中原人爱吃的羊肉烩面，而且以祖传秘方为包装和质量保证。当时正值麦当劳建店40 周年，洋快餐加速进军中国。乔赢不失时机地从张艺谋那里借来“红高粱”的创意，喊出“挑战麦当劳”的口号。

　　在郑州初获成功后，乔赢就开始进攻麦当劳、肯德基扎根的北京市场。1996 年5 月，“红高粱”挺进北京。开店地点正是号称中华第一街的王府井大街，与麦当劳对门，不仅在国内顶级商圈占据一席之地，更适时放话：“有麦当劳的地方就有红高粱”，令国人大为兴奋，引来全国200 余家媒体连续报道，国外70 家媒体相继转载，包括美国三大有线电视台网轮番报道，效果奇好，红高粱品牌一夜成名，迅速成为中餐抵抗外辱的招牌和旗帜。

　　不到一年，红高粱就在郑州开出7 家分店，而且迅速赚钱，乔赢用借来的不足50 万元本金赚到近500万元。

　　乔赢急功

　　红高粱迅速具备中式快餐第一品牌的气质，但乔赢迅速从觉悟走向失误。

　　尝到甜头之后，乔赢开始快速扩张，提出“3年在全球开店2 万家”的宏伟目标。1997 年，根基未稳的红高粱向全国20 多个城市全面铺开。

　　此梦可佳，但连锁业自有铁律，当时的中国企业家尚不具备连锁标准化的能力，更何况羊肉烩面本身就难以标准化。

　　无度扩张只会让新门店变成吞噬现金的怪兽。而红高粱作为一个民营企业，在当时获得资金的渠道十分有限，这让乔赢铤而走险。

　　1996 年7 月，河南省一家房地产公司与红高粱签订合资意向书，拟增资入股，承诺在3 个月内筹资2000 万，计划将红高粱三年内运作上市。在诱人的前景下，乔赢在海南、天津等地筹建10 多个分店，但这2000 万最终并未到账。急需资金的红高粱，

　　1997 年开始在内部员工及社会上筹资，甚至承诺高达25% 的年息，但1998 年就因无法按时兑现承诺回报而遭遇挤兑，导致资金链断裂，红高粱门店相继倒闭。

　　2002 年，乔赢因非法吸收公众存款罪被判处3 年有期徒刑，从商界风云人物瞬间变成了“商业骗子”。

　　虽败犹荣

　　乔赢虽然锒铛入狱，但业界很认可红高粱在中式快餐业的先驱影响力，尤其是其失败所提供的经验和教训很有价值，对于后来者十分有教育意义和警示作用。2005 年9 月，北京时代光华咨询公司帮助出狱后的乔赢出版了《永不言败：我挑战了麦当劳》，并以1000 万元买断10 年，包括乔赢的培训课程、出版与光盘。红高粱也成为中式快餐发展史上的著名失败案例，被时时提及。

　　就在红高粱失败之后，中式快餐开始绽放光彩，涌现出一大批知名的本土连锁快餐品牌。

真功夫1997 年研发出一套蒸汽柜设备，实现了首个不需厨师的中餐标准化，成为最早突破中餐标准化瓶颈的企业，如今门店接近400 家。小肥羊成功上市并获得百事集团的青睐，悄江南、全聚德也都稳步扩张，这都得益于红高梁的前车之鉴。他们不再以快为荣，开始认真学习标准化复制。更重要的，他们已经获得资本市场的高度认同，不用再面对乔赢似的资金难题。

家世界：企业亦可当猪养

　　家世界曾经是中国建材零售市场的领头羊，也曾经被认为是中国本土零售业崛起的一个希望，却没有想到它只是杜厦养的一头猪。

　　两高策略

　　1994 年，刚刚从房地产业宏观调控中成功撤出的杜厦预感到，20 世纪90 年代中后期中国改革的重点将是零售业，因为“能够永续经营、行政干预最少、可以复制”，而且住房市场化改革必定带动家居建材产业繁荣。

　　1996 年12 月6 日，家世界家居装饰建材超市在天津诞生，成为中国第一家建材超市。杜厦完美复制了家得宝模式，卖场图纸是美国设计的，所有的货架、手推车、软件系统等都是美国引进的，大约50% 的商品是进口货物。杜厦甚至将家得宝的副总裁“挖”到家世界，使家世界的家居产品、员工素质、管理体系“比国内同行高两个档次”。后来，杜厦又构想一个完整的购物广场，“家居+家乐+家园=家居乐园”，消费者在这个购物中心能够买到居家过日子所需的各种东西。

　　2001 年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“ 2001年度零售连锁20强” ，排名第七位。

　　催肥战术

　　2001 年，杜厦在全国铺点扩张，率先在北京、天津等大城市取得了区域集中地位。到2004 年，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%，销售额达到了近50 亿人民币。家世界也成为国人心目中“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”

　　但斗士杜厦另有算盘。

　　2004 年11 月，杜厦公开透露家世界预备2005年在香港上市，计划融资2 亿美元。为了满足上市所需题材，杜厦需要开设更多的新店，织就全国零售网络。杜厦开动所有资源，在全国疯狂开店。从

　　2002 年到2006 年，杜厦的家超增加53 家店，其中有一半是2004 年以后开的。到2005 年，家世界连锁店覆盖8 个省区16 个城市，其中不乏兰州、白银、吉林这样的内陆城市。2006 年初，家世界宣布又要开24 家新店，计划年底达到75 家，甚至要进入人均消费能力并不太高的内蒙古等地。

　　疯狂的扩张给原本管理良好的家世界带来巨大负担。在异地开店前期投入本来就大，开店数量少又造成配送体系跟不上，单店销售与利润大幅下滑。很快，供应商发现帐期开始大幅延长，短则三月，长则半年，甚至拖到无限期支付，不少供应商破产后上门讨债，造成媒体跟伐。

　　2005 年，家世界上市计划失败现。杜厦2006年开始拆而卖。家世界10 家超市转让给山西美特好连锁超市有限公司；家世界全国12 家家居门店7 亿元卖给美国老师家得宝；家世界超市全部股权和债务37 亿转手华润集团。最后，2008 年3 月，杜厦以37 亿元把家世界集团全部商业地产、物业等资产的100% 股权卖给新加坡政府投资有限公司(GIC).

　　养儿养猪之争

　　将自己创办十年的企业零敲碎打地卖掉，一般人以为不幸，杜厦反而很以为荣：集中所有社会资源在短时间内铺开一个巨大的零售网络，卖了一个好价钱，而且在零售业从蓝海变成红海之前成功退出，转向增长前景更大的新产业，这才是一个成功的企业家。

　　在他看来，做企业如同养猪，什么时候卖、怎么卖是大学问。多年来，家世界一直在寻找合适的买家，最后得以卖出74 亿元的身价，杜厦如愿以偿。

　　家世界的买卖在中国企业家群体掀起一波养儿与养猪的争论。自己辛辛苦苦创办的企业，是为了万世基业，产业报国，还是为了一卖而富？

　　在杜厦之后，牛根生被三聚氰胺弄得焦头烂额后，将蒙牛乳业20.03% 股权以61 亿港元卖给了中粮集团和厚朴基金，自己跑去做牧场；史玉柱将压榨得差不多了的脑白金卖给四通套现，自己转战网络游戏；朱新礼本想把汇源当猪卖掉，没想到热心的国人和政府反倒是把汇源当孩子，迫使朱新礼继续把这头香猪养下去。

　　健力宝：东方魔水淡如水

　　健力宝的衰落是所有中国人都不愿意看到的，但也是不可避免的。

　　品牌高手

　　1983 年，广东三水县的李经纬去广州出差，在街边买了平生第一罐可口可乐。这位白酒厂厂长突然意识到卖酒不如卖水。

　　一个偶然机会，他了解到广东体育科学研究所合作开发出了一种能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝的“促超量恢复合剂运动饮料”。就是这种橙黄色的液体日后红遍整个世界。

　　为了将这种饮料卖出可口可乐的效果，李经纬凭借超前营销意识和品牌塑造能力展开了命运的赌局。

　　1984 年8 月，李经纬紧急设计了健力宝的著名徽标，紧急联系百事可乐代工，顺利成为洛杉矶奥运会中国代表团的指定饮料。中国女排勇不可挡，直落三局击败东道主美国队，实现“三连冠”之后，一个日本记者有贺在《东京新闻》发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击？》，这篇报道被一位中国记者看到，改写成“中国魔水”风靡洛杉矶，在国内被迅速广泛转载，“东方魔女”(对中国女排的昵称)喝“中国魔水”，健力宝一夜成名，成为中国民族品牌的支柱和旗帜。

　　1984 年，健力宝的年销售额为345 万元，第二年就大跃进到1650 万元，第三年达到1.3 亿元。此后15 年，它一直是“民族饮料第一品牌”。

　　李经纬的营销特长将健力宝的品牌做到了极致。1987 年11 月，在广州全国第6 届运动会上，健力宝以高出可口可乐150 万的价格得到“六运会指定饮料”名号；1991 年，李经纬推出一个“拉环有奖”的促销创意，5 万元的奖金故事风靡全国数年；1992 年，李经纬又策划了可能的美国第一夫人希拉里与第二夫人(副总统候选人戈尔的夫人)一起畅饮健力宝的新闻事件；1993 年底，李经纬把健力宝摆上了联合国安理会的圆形会议桌。

　　1996 年，健力宝饮料销量就已经达到70 万吨，同年百事可乐在中国只有50 万吨。1997 年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名中国饮料行业第一，还被媒体评选为“90 年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。

　　产权新手

　　如果没有意外的话，健力宝将成为中国饮料永远的第一品牌，但两个错误葬送了它。

　　一个是李经纬在经营上的失误。健力宝大获成功后，李经纬开始大搞多元化，带来诸多隐患。尤其是1994 年进军效法可口可乐与麦当劳联盟，进军中式快餐业，力推“力宝饭”，结果邯郸学步。

　　另一个主要的原因是体制囚笼。健力宝的控股股东三水市政府早已怀疑李经纬一直在忙着往自己腰包里装钱，企图私有化，从1998 年开始对李经纬的经营进行诸多钳制、审查。1998 年，李经纬启动香港上市，希望解决产权问题，但最终政府不允许管理层购买股份，李经纬一怒之下放弃上市。1999年，李经纬又赶在政府换届之前提出管理层筹资4.5亿元买下健力宝，依然被拒绝，三水市政府宁愿贱卖给外资。之后的健力宝陷入张海等资本玩家之手，掏空之后甩给台湾统一集团，健力宝一落千丈。

　　营销先驱

　　健力宝的体育营销、事件营销等手段让后来者学得有模有样，直至炉火纯青。多年来，中国饮料业、服装业乃至IT 产业都采取体育营销、事件营销来经营品牌，有了诸多经典营销战役。在2008 年5 月18日中央电视台为四川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1 亿元的善款，使得原本默默无闻的王老吉凉茶“一举成名天下知”。李宁以250 万元拿下了第11 届亚运会火炬接力传递活动的承办权，之后李宁就与火结下了不解之缘，而2008 年北京奥运会李宁飞天点燃圣火则使得李宁的品牌声誉达到了高潮，李宁的中国销售额居然超过了阿迪达斯。

　　沈阳飞龙：急功近利亢而悔

　　是谁策划了今天中国保健品行业的广告大战，是谁塑造了保健品行业的诸多潜规则？是谁让消费者对保健品如此缺乏信任？是沈阳飞龙。

　　广告歼灭战

　　1990 年10 月，姜伟来到沈阳飞龙这家注册资本75 万元、职工60 多人的小厂，开始了一段全国保健品行业老大的传奇。

　　飞龙的起家产品是延生护宝液，专门补肾，产品不足为奇。奇的是姜伟的战术：广告歼灭战。在娃哈哈、太阳神等广告战术的基础上，姜伟吸收了毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事理论，创造了一种新的广告轰炸模式，开创了保健品行业广告轰炸策略的先河。

　　从1991 年起，飞龙开始在东北的部分中心城市和长江三角洲的次中心城市投放全面立体的广告，报纸整版套红，并且连续数日，同时电视、电台广告跟进，在一定时间内造成声势浩大的广告效应，让目标地区的消费者几乎无人不知飞龙的品牌和产品。与很多企业的广告游击战相比，飞龙广告歼灭战取得了出人意料的成功，把涉世未深的消费者全给炸晕了，买单汹涌而上。

　　1991 年，飞龙投入广告费120 万元，实现利润400 万元；1992 年，广告费增加到1000 万元，利润飙升至6000 万元；1993 年、1994 年广告费投入均超亿元，而利润则连续达到2 亿元，短短4 年时间就跃居中国保健品行业的老大，发展速度居全国医药行业首位。

　　市场毁灭战

　　广告投入和利润增长的正向关系不会永远持续下去。1995 年开始，飞龙开始衰落。由盛转衰的一个原因来自于保健品市场群雄并起的恶性竞争。1995 年初，在飞龙暴利和销售红火的刺激下，全国一下子冒出2.8 万种保健品，鳖精、鱼油泛滥成灾。这些突然出现的竞争对手学习了飞龙的广告模式和急功近利，不仅在各种广告渠道上狂轰滥炸，而且把保健品吹嘘成包治百病的灵丹妙药，制造各种令人瞠目结舌的所谓“感谢信”、“发明证书”、“惊人的销售量”，让消费者无所适从。

　　沈阳整风运动

　　1995 年成为姜伟的转折点。他从香港上市律师那里获悉，飞龙的管理混乱，不足以上市，于是开始大搞整风。

　　当年6 月，姜伟在报纸上公告：飞龙集团进入休整期，要改造企业，进行一场深层次和本质的整风运动，不成功，则成仁。1996 年7 月，姜伟抛出《我的错误》万言检讨书，自承“总裁的20 大失误”，在传媒界和学界引发了一股研究失败的热潮，但也在市场上造成“飞龙完蛋”的印象。这种自曝其短的做法让飞龙的销售遭受重创，以至于飞龙不得不将广告歼灭战转向三、四级城市进攻，然而处处遭遇阻击，最后全线溃败。之后的飞龙，只能依靠“抢注伟哥”来提高知名度，结果还被国家查处。

　　2000 年，姜伟出让了飞龙51% 的股份。

　　总裁的自省

　　飞龙虽败，但它给中国企业界留下了两份重要的财富。一是姜伟的“罪己诏”，让姜伟成为中国企业发展史上一个代表企业家反思的里程碑。他反思的决策急躁、人才战略和使用机制、企业缺乏远见、创新不力、忽视现代化管理等错误都是中国企业家的常见病，因此有极广谱的适用性。

　　二是姜伟首创的全方位广告轰炸战术，抛开其虚假浮夸、是否违背道德不谈，其中密集型的广告策略大受后来者的赞赏，几乎成为保健品行业的成功秘诀。从红桃K、三株、巨人等保健品企业，无不如此。三株的吴炳新在飞龙的基础上又增加了网络建设和人海战术，史玉柱的脑白金不过将广告战加改造，设计了一句“收礼只收脑白金”的口号，将保健品混入礼品区。他唯一超越姜伟的是见好就收，在脑白金颓势初现的时候，卖给了四通，还赚了3亿元。

　顺驰：良辰美景奈何天

　　房地产江湖曾经因为一个人而变得非常有趣，那就是孙宏斌。他开创的顺驰模式，如同一匹咄咄逼人的黑马，扰乱了房地产行业的固有格局，让中国的房地产大佬们纷纷侧目。

　　成于新

　　1994 年3 月，孙宏斌在天津创办了顺驰房地产销售代理公司，资金来自故主柳传志友情借贷的50万元现金。从房地产事业起步，孙宏斌就表现出了自己的与众不同，顺驰是天津第一家做买断式经营的代理公司，也是天津第一个大规模尝试连锁模式的公司。到2003 年，顺驰已经开出了60 家连锁店，几乎覆盖了整个天津市场。

　　仅仅做代理还不能满足孙宏斌的野心，在感觉到中国房地产业的暴利时代到来之后，他果断出击房地产开发。他没有沿袭万科等成熟企业的老路，而是设计了一套顺驰模式：利用地方政府招商引资、提高财政收入的积极性，承诺高价拿地，通过设法降低土地出让金的首次支付比例，用尽可能少的钱把项目做起来，用地价上涨来弥补高地价成本；只做容易销售的中档住宅项目，尽力加快从拿地到开盘销售的速度，大幅度缩短建造和交付的时间，尽可能利用预售制度缩短项目回款周期，投入到其他几乎同时进行的项目中去，提高资金利用效率；充分利用政府、银行、建筑商等合作伙伴的资金。

　　有媒体将此总结为“五个盖子盖十口锅”模式。这一模式的效率极高，其他房地产商的开发周期是1-2 年，而顺驰的项目一般6 个月就开盘收钱，半年后就收回成本，实现利润，资金使用率达到1 ：7.

　　2000 年，顺驰首次进军房地产开发，到2002年底就在天津开发30 个项目，建筑面积数百万平方米，占天津总开发量的五分之一。同年进军全中国，号称要超过万科，做全国第一。

　　2002 年12 月，顺驰在北京以高出起拍价1 倍多的9 亿元拿下大兴区地块，震惊业内。之后，顺驰在全国各地派出找地团，如旋风般席卷全国土地拍卖市场，购进十多块土地，建筑面积近1000 万平方米，获得“天价制造者”的称号。

　　2003 年，顺驰实现销售额45 亿元。

　　毁于快

　　但顺驰在全国的锋利攻势很快遭到同业的指责和质疑，王石攻击顺驰高价拿地影响全行业，恶意竞争破坏市场规则，企图与政府博弈。而更大的问题还是来自于内部：顺驰奉行低利润，将自己的利润率底线调低到15%，远低于30-40% 的行业平均水平，没有享受到暴利；由于高速扩张，团队与管理显得力不从心，在产品开发特别是产品质量等方面问题多多；由于资金链紧张等原因，项目开发往往难以达到预期进度，因项目延期而引发的同消费者之间的纠纷时有发生；管理混乱导致项目失控、内部腐败严重。房地产企业的管理成本一般在2% --3%，而顺驰的管理成本居高不下，为8%-9%。

　　此时，如果孙宏斌主动放慢步伐，或许还可以控制风险，但他沉溺于房地产业过分良好的势头，不愿意放慢速度，结果在宏观调控的打击下被迫停下，其害倍之。2004 年，国家稍加调控，房地产稍微降温，顺驰就资金链濒于断裂。当年7 月紧急启动香港上市程序，但在11 月搁浅；2005 年10 月，顺驰的私募谈判流产，裁员20%。2006 年9 月，顺驰以12.8 亿元的代价，出让55% 股权给香港路劲基建公司，擅长杂耍的顺驰终于盖不上太多的盖子。

　　顺驰虽败，但模式无罪。

　　在顺驰之后，龙湖、恒大、富力都因为快速扩张被指为是第二个顺驰，其中，土地储备一年膨胀近8倍的恒大被公认为与顺驰最为相似，但许家印通过成功的私募和最终上市，避免了顺驰的命运。

　　四通：村长梦断栋梁拆

　　只要谈中国IT 产业的创业史，就绕不过四通。

　　打字机旋风

　　1984 年，中科院的万润南、沈国钧等人向北京市海淀区四季青乡借了2 万元钱，创办了四通新技术开发公司。这个公司刚开始并没有什么目标，但而后找到了一个火爆的产品：打字机。

　　1986 年，四通把计算机通用键盘、液晶显示屏、汉字输入软件和打印装置融合成一个十分方便实用的中英文电子打字机，这款打字机成为中国第一个拥有自主知识产权、年产值数亿元的电子信息产品，结束了机械打字的历史，开辟了中国办公自动化的新纪元。

　　四通打字机性能优异，四通人又顺势在全国组建营销网络、服务培训网络，公司迅速脱颖而出，囊括了当时中国办公自动化市场85%以上的份额，利润百分之百，成长率超过300%。

　　四通很快家喻户晓，成为中关村科技公司老大，民营科技企业代言人。鼎盛时期，四通一家公司的纳税额占到了中关村所有公司纳税总和的60%以上。在当时的四通面前，联想、方正、紫光、用友等不过是一群小矮人，段永基也因此被称为“中关村村长”。

　　多元化苦雨

　　四通的风光始于打字机，却终于打字机。电脑兴起之后，打字机迅速被替代。善谋的段永基带领四通疯狂多元化，企图找到新的拳头产品，但均告失败。

　　1989 年，完成人事革命后的四通在段永基带领下进行“二次创业”，选择两大方向。一方面积极发展和松下、康柏等国际巨头的合资合作，赚取他们进入中国市场的买路钱，另一方面研发打字机的替代产品。

　　可惜，四通的两大努力都因为市场定位的巨大失误而失败。

　　1992 年，四通下大气力研发出激光照排技术，并将其产业化，开发出了国内领先的产品。在客户细分上，四通将产品定位为科技书刊、高教等出版社，而没有定位为报纸。结果，由于科技书刊出版社没钱，这个先进的技术只能胎死腹中。相比之下当时技术落后的方正反而由于只能选择新闻媒体单位而逐渐发展成为世界激光照排的领导者。

　　1993 年，四通又盯上金税工程，开始生产用于增值税系统的收款机。该产品的主要作用一是计费收款，二是开票就自动缴纳增值税，就像飞机的黑匣子，砸烂了，增值税交多少都还有记录。但由于众所周知的原因，在推广这项技术时，却遇到了困难，用段永基的话说就是：“遇到了全国人民的强烈抵抗。”四通在沈阳做试点，有人往收款机里面倒茶水、倒咖啡，弄坏了说不能用了。其后，国务院曾经三次下令在全国推广这款收款机，结果都不了了之。于是，四通的第二次努力被顽固的中国国情所毁灭。

　　替代性气候

　　在屡次尝试未果和受骗上当之后，四通只有两个举动值得重视，一是投资新浪赚了一大笔钱，二是2003 年不顾质疑以11.7 亿港元收购史玉柱旗下的脑白金和黄金搭档。没有拳头产品的四通，在沉寂中逐渐陷于暗淡，愧对其以往的荣誉，虽生犹死。

　　现在有人还认为，如果当初四通依靠打字机的成功，继续在适应中国国情的IT 产品上的开发，或许四通的今天会比联想、方正更加辉煌。但是逝者已矣，四通兴于一个产品，败于没有产品，这个教训值得所有后来者学习，尤其希冀一款产品打天下吃终生的企业家。

　　一个企业如果过分依赖于一个产品，没有明晰的后续开发计划，那么一旦栋梁遇险，整个企业就跟着堪忧。这方面的例子很多，如三株、小霸王学习机等，都是在一个产品的成功后对其产生了过度依赖，而后在这个产品生命周期完结之后也随之消失。

　　相比段永基，马化腾棋高一筹。在Q Q 大获成功之后，没有躺在Q Q 上吃老本，而是将Q Q开发成了搭载几乎所有互联网服务的即时通讯平台。苹果更是不断更换拳头产品的经典榜样。

　　万燕：壮志未酬身先死

　　如果要列举一批“只剩下眼泪”的产业，D V D 肯定名列其中，如果我们知道这个市场是中国人开创的，更会肠子悔青。这个让人肠子悔青，眼泪如雨的企业就是万燕。

　　中国式创造

　　高密度数字激光视盘系统是20 世纪90 年代一场视听产业数字取代模拟的革命。正是在此次革命中，欧美打破了日本的技术垄断。而万燕，则利用这次革命险些为中国制造翻盘。

　　1992 年，安徽现代电视技术研究所所长姜万勐在美国参观世界广播电视展览会时，发现美国一家小公司C-CUBE 公司基于MPEG(图像解压缩)技术，就想把此应用于CD 碟片，成为一种新型的视频介质。他和该公司董事、美藉华人孙燕生一拍即合。

　　1993 年，双方出资1700 万美金成立万燕公司。1993 年9 月4 日，一种全新物美价廉的视听产品VCD 问世，成为世界第一台。产品迅速通过了国家鉴定，成为消费电子产品有史以来我国唯一领先世界的成果。

　　1994 年，是万燕最辉煌的时候。凭着手中独一无二的拳头产品，万燕以每台5000-6000 元的价格卖了2 万台VCD，在1994 年占据了100% 的国内市场。

　　中国式被颠覆

　　万燕如此高的利润率和VCD 庞大的市场需求，引来众人嫉妒不已。而万燕并没有很好地应对这种市场局势，结果遭遇先驱变先烈的最悲惨结局。

　　万燕悲剧的原因有三。排在首位的是姜万勐不注重保护知识产权。现在很多人以为万燕掌握了全部的VCD 生产技术，却不去申请发明专利，真真是一个傻子。其实真正的技术核心是解码芯片，掌握在C-CUBE公司手里，万燕公司掌握的仅仅是组装技术。

　　第二，万燕没有保证上游关键零部件的独家供给。姜万勐以为用股份把C-CUBE 的技术和产品绑在一起就行，没有想到C-CUBE 发现中国市场巨大和万燕后期缺钱之后，转而向所有买家出售解码芯片，既多牟利，又控制了整个中国的VCD 产业。结果，万燕第一批1000 台VCD 机几乎都被国内外家电公司买去解剖做样机。VCD 行业学徒四起，产能陡长，价格如跳伞。

　　最后是万燕的资金困局。作为开创者，万燕的市场培育成本很高。万燕花2000 万广告费，又向11家音像出版社购买版权，推出了97 种卡拉OK 碟片，但这些都变成了后来者的教材。1995 年群雄并起后，万燕因成本高迅速被甩开，不仅前期培育变成了为他人做嫁衣裳，更要命的是高成本的万燕吓跑了投资人。到1996 年，因成本劣势，VCD 开创者万燕已经在市场上不见踪迹，市场份额从100%跌到2%。

　　取而代之的是爱多、步步高、新科等新贵，分割了中国千万台量级的VCD 市场。继而，VCD 风靡全球，成为一个年销售收入达100 多亿元的大产业，就连日本、美国都要来分一杯羹。

　　万燕悖论

　　万燕作为技术开创者，本应该是自主创新、产业自强的先行者，却成为先烈，这在后来被称为“万燕悖论”。市场开拓者应该采用什么样的策略保护自己并从新技术和新产品中获益，同时不给追随者模仿自己的机会，从而使技术创新能保持更长的时间，成为如今主张自主创新者面对的难题。

　　在这方面，不同的企业给出了不同的回答。

　　1999 年创办的朗科，发明的优盘牌闪存盘是世界上首创基于USB 接口，采用闪存(FlashMemory)介质的新一代存储产品。为了捍卫自己制定的技术标准，朗科勇猛好斗，以知识产权为铁拳，先后发起针对索尼公司、美国存储器市场巨头PNY公司、东芝、美国金士顿等知名厂商的专利诉讼，最终与其达成专利授权许可协议，收取这些业界巨头的专利许可费。将“万燕悖论”时时刻刻挂在嘴边的黄明，还在内无参照、外无引进的背景下，自主创造了一套完整的太阳能产品工业化生产体系，在全球太阳能产业举步维艰的背景下，其开创了太阳能可持续商业化发展的模式，成功突破“万燕悖论”。

　　亚细亚：峥嵘还看野太阳

　　迄今为止，郑州亚细亚在中国零售发展史上仍然拥有举足轻重的地位。其创始人王遂舟，则因两大商业创新而被铭记。

　　中国升起“野太阳”

　　20 世纪80 年代末，中国商界仍然是国营计划经济的天下。在短缺经济时代，百货商场环境陈旧，营业员白眼朝天，货物摆放混乱，根本没有什么售后服务，一片死水。王遂舟的第一个创新就是以超越时代的商业理念打破这种老百姓已经十分厌恶却无可奈何的僵局。

　　1989 年5 月6 日，郑州亚细亚商场正式开业，其崭新的形象让人眼前一亮。商场装修如同一个豪华星级宾馆，还有人工瀑布；营业员衣着统一，讲普通话，态度热情耐心到可以感化来者不善的人体炸弹；售后服务花样繁多，当时的人们闻所未闻；先进的CI设计，“野太阳”标志和国旗表演吸引了众多顾客。

　　1990 年，亚细亚的营业额达到1.86 亿元，几个月时间就名列全国大型商场第35 位。此后3 年内，亚细亚的营业额每年增速达到30% 以上。其势不让

　　1992 年新加坡新成集团投资的燕莎友谊商场，1993年日本八佰伴合资的赛特购物中心。在中国百货业同行还在懵懵懂懂、抱残守缺之时，王遂舟率先看准了行业大势，并率先掀起一场到位的零售革命。

　　野心压断资金链

　　1993 年9 月，亚细亚扩股增资，走上了“连锁经营”的道路，在不到4 年时间内，先后开出15 家大型连锁百货分店。而令王遂舟没有想到的是，当亚细亚在全国攻城略地，赢得媒体欢呼时，却已经走上了绝路：亚细亚对分店开设的盲目、管理的不善和失控直接导

　　致了其债务负担愈益严重。

　　亚细亚内部财务管理混乱，9 年没有进行一次全面彻底的审计；营业额的增长无法带来利润成长，企业的纯利润从来没有突破过1000 万元；新分店开一家亏损一家。

　　要命的是王遂舟认为不是店开得太多了，而是太少了。他为亚细亚制定的目标是2000 年前开设5000 平方米以上的中型商场超过100 家，年销售总额500 亿元，在全国商界排名第一，成为中国零售连锁帝国。直到崩溃前夕，他仍坚信发展能解决一切问题。

　　1997 年，亚细亚的大厦开始倒塌，分店相继停业。2000 年，亚细亚的郑州大本营宣告破产，一个中国商业的神话终结了。

　　产业仍在红灯区

　　有评论认为亚细亚的失败是咎由自取，因为“世界零售产业的发展趋势表明，王遂舟梦想的连锁零售百货商场是一条无法走通的不归路。”

　　一方面，在网络零售和连锁超市业态的前后夹击中，百货商场这种恐龙的日子本身就很不好过，美国的盖普(GAP)、西尔斯、杰西潘尼都先后遭遇困境。

　　另一方面，百货连锁企业对管理能力和市场把控能力有很高的要求，其运作远远比超市连锁企业复杂，这被公认为百货连锁落后于超市连锁的主要原因。但亚西亚的失败和百货管理的难题并不能证明此路不通。新世界、百盛等外资连锁百货品牌在中国稳扎稳打，节节胜利。

　　直到2004 年，中国百货业才找到大规模高速扩张的感觉。虽然资金、管理上仍然落后，单店收益远不如外资百货，利润率低至5%，无法在品牌吸引力上与外资百货抗衡，但我们仍然看到了一个艰难产业的起步。

　　万达集团成立刚刚3 年的万千百货，以万达集团商业地产为依托，拥有快速复制的必备条件——丰富的店址资源，或将在未来几年内打破本土百货难以实现全国连锁的僵局。3 年来，万千百货保持了60% 的销售增长率，在2009 年底创下了26 天内连续开出5 家商场的奇迹，被业界称为是国内连锁百货的第一速度。其目标是每年新开10-20 家店，到2012 年，形成65 家店的百货商场连锁网络，营业面积达200 万平方米，年销售额超过150 亿，成为实现全国连锁经营的中国最大百货公司之一。

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